c)品质改善的发展

一九二○年代，Bell研究所的研究员，Walter A.
Shewhart根据统计学方法发展出「品质管制表（ControlChart）」的概念。他的同事，W.
Edwards Deming把此方法在战後的日本发扬光大，从而制定了日本产品商品质要求的路向。五十年代便发展了AQL（Acceptable
Quality Level），AOQL（Average Outgoing Quality Level）和LTPD（Lot
Tolerance Percent Defective）等方法。六十年代，由於苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出「零缺点」的管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。

一九八七年，影响各行各业的ISO9000出现。在品质管理上，它是一个很好的制度。可是，这些文件管理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善(Continuous
Improvement)方面，并没有什麽贡献。

其实在八十年代至九十年代，亦倡行全面优质管理方法（Total
Quality Management），其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。在西方国家，有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明（W.
Edward Deming）、朱兰（Joseph H. Juran）、哥斯比(Philip Crosby)等。过去十多年来，西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。特别在日本，Deming和Juran皆有异常崇高的地位，以Deming为名的「Deming
Award」（戴明品质奖），至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

可是，当时Juran提出的品质成本曲线理论(Costof
Quality)，在八十年代已备受挑战。（见图一）

他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显的。所以所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围，便算合格。其理论正如射龙门一样，若足球射在方格内，便取得一分（见图二及三）。

由於科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。一个突破性的品质成本曲线出现（见图四）。

如果在预防和检定增加资源方面，「零缺点」理想是可以达到的。再加上当时日本一位品质管理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质要在某一点的中线位置，高於或低於此点便代表成本上升（检查、测试、翻工等），并代表增加客人的不满（见图三）。其他品质管理专家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。

在品管理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈（QualityCircles），品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到「全面优质管理」的效果。经过十多年的努力，除了Xerox的例子比较突出外，其成就并不显著，考其原因，正如PeterS.Pande在「TheSixSigmaWay」一书提出注解1，「全面优质管理」概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。

「全面优质管理」的努力并不是白费的，Motorola在一九八七年提出的「Six
Sigma」品质管理方法，是建基於「全面优质管理」并加以改善。他们「不断改善」(ContinuousImprovement)，七步骤方法（Seven-Step
Method）和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自「全面优质管理」(TQM)概念。Motorola在口号上加上「6 Sigma」的产品要求目标，并利用黑带(Black
Belt)的有经验管理人员来推行。Motorola和General Electric便是典形的成功例子，亦引发其他公司学习。与此同时，不少有关「6 Sigma」的书本、文章在互联网上出现。再加上不少品质顾问公司宣扬及提供「6 Sigma」管理的服务，可谓百花齐放，一时无俩。

可是，「6 Sigma」的成功亦引来不少敌人，如Thomas
Pyzdek的「Motorola’s Six Sigma Program（注解2）和Arthur M. Schneiderman的「Question:
Whenis Six Sigmanot Six Sigma／Auswer:Whenit’s the Six Sigma Metric!!」（注解3）一文都质疑Motorola在统计学上的偏差。根据他们的计算，6 Sigma代表每一亿个产品只有2个次品。Motorola所谓的6 Sigma可能只达到4.5Sigma而已。在本质改善方面，6 Sigma并不代表终极，8Sigma、10Sigma、12Sigma会继续出现，根据Arthur
M. Schneiderman的说法，当达到10Sigma时，以Motorola的方法，便和正确的方法有1000倍的偏差。再者，他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。在生产成本节省上，亦代表产品开发和品质检定的成本增加，他们是否取得平衡呢？他认为所谓「6 Sigma」其实只是口号，其中心还是「全面优质管理方法(Total
Quality Management)」

再者，Keki R. Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma计划担任高级顾问一职，在他的「World
Class Quality」一书中指出Motorola提供的只是婴孩形的「6 Sigma」（Baby
Six Sigma－“The Little Q”），他以为他提出的「最终极6 Sigma」（The
Ultimate Sigma－“The Big Q”）最为有效。他提议的「实验议计(Designof
Experiments－DDE)和「十个最有效工具（The Ten Powerful Tool for the
21st Century）（注解4）最能达致世界级的品质管理要求。

d)小结

在品质改善道路上，各家学说理论可谓五花八门，百花齐放，其目的是「不断改善」（Continuous
Improvement），以达「零缺点」水平。可是，希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。前文所说，只是印证品质管理发展和「6 Sigma」的定义。如果能够达到「零缺点」和「优质管理」，其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及，希望各位读者不要本末倒置，花费时间在以上的统计。老实说，「6 Sigma」只是其口号，如果达到「6 Sigma」或「零缺点」才是其精神所在。

虽然现在有很多顾问公司都以「6 Sigma」为口号，提倡品质改善服务，可是，其内容五花八门，各师各法，与ISO
9000的严格要求完全不一样。总括而言，他们都以全面优质管理(Total
Quality Management)为基石，并结合各品管理论专家的成果，从而制定他们的方法。譬如Peter
S. Pande一书著重员工的训练，但是Keki R. Bhote一书著重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。

无论如何，Motorola「6 Sigma」是利用「七步骤方法」（Seven－Step
Method）才成功。老实说，「七步骤方法」并不是什麽惊天动地的新发明，它只是「全面优质管理」（Total
Quality Management）的一个方法。再结合Walter Shewhart的PDCA周期「Plan（计划）－Do（实行）－Check（检查）－Act（制定）」，便成为「不断改善（Continuous
Improvement）的目标。当然，Motorola在「七步骤方法」上会加上「团队精神」，「由上至下推行方法」，「6 Sigma口号」，和各「品质检定」等方法，才能成功。

注解

(1)“The Six Sigma Way”by Peter S. Pande, Robert P.
Neuman Roland R. Cavanagh, MC Graw-Hill 2000 P43-49

(2)http://www.qualitydigest.com

(3)同上

(4)“World Class Quality”by Keki R. Bhote and Adi K.
Bhote American Management Association, NewYork,2000