改革开放以来，尤其是采取社会主义市场经济模式后，个体、民营、外资等非公有制印刷企业给印刷行业注入了新的活力，原来的国营印刷企业也在不断进行改革，集团化就是印刷业发展趋势之一。世界经济的演变证明了集团的极大活力，大公司的不断并购，跨国公司的规模和数量不断上升，就是市场这只看不见的手在全球范围内优化配置资源的结果。就印刷业而言，集团较之单个企业同样有明显优势。集团的生产资源一般会大于单个企业，因而集团的生产量较大、生产速度较快。集团的财力相对雄厚，可以加大在技术方面的投入，甚至可以设立科研机构，这将大大有助于提高产品质量。此外，集团实行规模化生产，原辅材料大批量采购，均可降低成本。新闻出版总署“十一五”规划将我国建成世界印刷基地，其中的思路之一就是组建若干强大的印刷集团。这给印刷业集团化提供了可贵的机遇。  

　　一、集团化模式：

　　同质式

　　定义：就是集团生产同一产品或同类产品，技术水平大体相当，产品质量基本一致。

　　案例：改革开放初期，河北省三河市郊区十几家专业装订厂就集中建在一条街上，在设备、技术方面共享（上海紫光曾在此设立圆盘胶订机培训维修服务站）；在业务来源和生产能力方面互为补充，一家承接的任务大于本身的生产能力时，请其他厂代作，即现在所谓的外包。这其实是一种松散的、没有明确组织形式的联合，可以称之为准集团化，这是农民兄弟在改革开放实践中不自觉的创新。而今，北京印刷包装集团内几家包装印刷企业的组合，则是工人阶级经过改革开放的洗礼，总结经验教训，在先进管理理念指导下的自觉行动了。

　　互补式

　　定义：即生产主要产品的集团核心企业，将该产品的上下游生产企业组合进来，也可以将该产品的材料供应商和销售商结合进来，还可以把主机生产企业与零部件生产企业组成一个集团。

　　案例：改革开放之初，温州建立了大批小型家庭印刷厂，他们在实践中摸索总结创造，逐渐形成了一条龙形式的专业化合作模式，即每个厂只完成一个小环节的加工，若干厂共同完成一份产品的全部加工。如一份证件产品，第一家厂只负责排版，第二家厂输出胶片，第三家厂印刷，第四家厂制作仿皮革封面，第五家厂缝纫装订书芯、覆面、裁切成品。再如虎彩与北京京华印刷厂、北京乾沣印刷厂（原北京印刷三厂）的组合，就是包装、票据和书刊3种印刷品生产上的组合。还有北京规划的印刷城，其设计思路就是不但将印刷业的图文处理、制版、印刷、印后加工四大环节集中在同一地域，还将吸引上游的平面设计、广告公司，下游的物流配送公司和印刷材料供应商入住，可谓集团化的大手笔。

　　跨行业

　　定义：就是集团为抵御某一行业必然的寿命周期这一预知风险和可能的突发风险，收购其他行业，以作到东方不亮西方亮、黑了南方有北方，达到总体赢利的目的。

　　案例：改革开放以来，不少国营印刷企业都试验过多种经营，如建宾馆、汽车出租公司、纸张材料销售等。这些经营在风风雨雨中有进有退，但因压缩生产占地、搞房地产开发、厂房出租大多得以延续。为促进印刷本身的合理竞争，应当使印刷部分独立经营、分开核算，由市场决定其进退。

　　跨地区

　　定义：即组成集团的企业，其所在地域各不相同。

　　案例：上海界龙与北京外文印刷厂的合作。北京外文印刷厂是一个有近60年历史的大型国有印刷企业，具有较高的知名度和无形资产。改革开放以来，虽一直紧跟潮流，付出不少努力，也想在体制、机制、管理和硬件等方面有较大突破，但由于体制、资金等原因，仍与强大印企尚有差距。近年曾探讨过与北京某民营印刷企业的组合，但未果。

　　同时上海界龙集团是已上市的民营印刷公司，其资金雄厚、规模较大、设备高端，加之管理严密、效益较好，也在全国范围内寻求合作伙伴，意欲在环渤海经济带设立新的高端印刷基地。所以两家一拍即合，开始合作。北京外文印刷厂下一段工作重点将放在整理、整顿各级组织及其管理规范方面，如进行6S现场管理，以便和对方实行无缝对接。

　　跨国公司

　　定义：跨国公司是经济全球化、一体化在组织上的体现，可在全球范围内优化资源配置，争取利润最大化。

　　案例：如柯达、富士、爱克发等跨国公司纷纷在我国内地设立胶印板材生产基地。

　　二、集团化途径

　　裂变

　　定义：就是单个强势印刷企业的自我分裂和自我壮大。

　　案例：香港中华商务先后在广东、北京、上海设立印刷子公司；当纳利在深圳、上海设立印刷子公司；雅昌在北京设立印刷子公司。

　　组合

　　定义：这是集团成立的常见路径，一般是几个独立的印刷企业联合成一个集团。

　　案例：自发自愿组成的集团，来自内力驱动，也就是说基于生产力本身发展需要而发生的。由于集团成员间愿望共同、利益一致而成。北京华联与银牡丹、瑞宝与画中画的组合，当属此类。也有外力促成的，如行政命令或者行业撮合等。这种揠苗助长或叫包办婚姻式的组合前途有二：一是其组合确实有违经济规律，结果必然是解体。二是基本合乎经济规律，那就要进行磨合，解决过程当中的矛盾。

　　三、集团化之我见

　　抓住机遇迅速行动
　　印刷业的发展远景是若干大型印刷企业集团和大量各有专长的小企业并存、共赢。
　　单个印刷企业应仔细分析本企业的具体条件、优势与不足，确定是否选择集团化的战略方向。如果决定走集团化的道路，那就要迅速行动，抢占先机。因为谁先组建集团，谁就有可能先做大做强。作为单个的印刷企业，谁抢先行动，谁就有较大的选择余地，就可能抢先和优质的印刷企业联姻。

　　倡导股权多元化
　　目前各种所有制的印刷企业都有经营成败的案例。不同所有制的印刷企业组合，似可比喻为血缘关系远的男女结婚，其后代当更优化；而同所有制的印刷企业组合，似相当于近亲结婚，其后代可能会有弱智等基因病变。印刷企业和行业、政府部门要分析外界环境和企业内部条件的不同，有意识地使各种不同所有制的企业组合。

　　倡导跨地域组建集团
　　以印刷企业的地域为范围组建集团，有其先天的不足，那就是容易形成地域壁垒、地方保护。所以作者倡导跨地域式的合作，使优势资源在全国范围内对非优势资源形成竞争压力，促进企业优胜劣汰，促进行业快速进步。

　　加速现有集团企业的磨合
　　集团化的实质是集团内部现有资源的优化组合、重新配置，强化整体的竞争能力。现在有的全省的骨干印刷企业虽组成了集团，但似尚未磨合成真正意义上的集团。有的印刷企业虽是集团的一员,但只有其名而无其实，过去怎么干现在还怎么干。这就需要我们下大力气改进，否则不排除有中途夭折的危险。(中国新闻出版报)